Комитет по кадрам в современной компании играет важную роль, принимая обеспокоенность инвесторов, регуляторов и повышенное внимание СМИ к «сверхдоходам» членов Советов директоров и топ-менеджмента компаний с государственным участием.

Рассказывает эксперт «Антикризисного менеджера» Константин Поздняков, декан факультета Международного туризма, спорта и гостиничного бизнеса, доцент Департамента менеджмента Финансового университета при Правительстве РФ. Кандидат экономических наук, MBA.

 

Цель комитета по кадрам и вознаграждениям

Создания и обеспечение эффективного стратегического управления людьми и контроля над деятельностью, связанной с человеческим капиталом.

Внимание комитета направлено на Совет директоров (члены), корпоративного секретаря и ряд других органов, входящих в систему корпоративного управления компанией. Также контролирует единоличный исполнительный орган, топ-менеджеров, членов Правления и других работников, занимающих ключевые позиции внутри корпорации.

 

Задачи комитета по кадрам

При формировании комитета по кадрам и вознаграждениям рекомендуется включать в него только независимых директоров. В отечественной практике работы государственных компаний, особенно относящихся к среднему бизнесу, такое практически невозможно, в связи с чем рекомендуют, чтобы данный комитет возглавлялся независимым директором и состоял из неисполнительных директоров (не являющихся должностными лицами компании).

 

Задачи в отношении непосредственно самого Совета директоров и органов корпоративного управления:

• поиск и привлечение кандидатов в члены Совета директоров, в другие органы корпоративного управления, создание кадрового резерва;
• создание системы контроля, позволяющей отслеживать соблюдение принципов независимости членов Совета;
• проведение мероприятий, обеспечивающих введение в деятельность предприятия, совета директоров, новых членов органов системы корпоративного управления;
• проведение оценки деятельности совета директоров, что пока, к сожалению, не вошло в систему в отечественных государственных компаниях;
• создание атмосферы и проведение мероприятий, способствующих повышению эффективности взаимодействия между членами совета директоров, а также между комитетами совета, обеспечение взаимодействия с топ- менеджментом корпорации.
• проведение оценки и на ее основе выработка рекомендаций по мотивированию работников, занимающих ключевые должности компании;
• подготовка рекомендаций и контроль их исполнения в отношении политики преемственности (кадровый резерв);
• контроль реализации стратегии, политики и процедур в указанных сферах и по отношению к другим аспектам деятельности компании в соответствии с положением о комитете.

 

Политика вознаграждения членов совета директоров в государственных корпорациях

В настоящий момент источником выплаты вознаграждения членам Совета директоров госкомпаний является чистая прибыль общества. Данная позиция отражена в письмах Минфина России (письмо от 26 января 2007 года №03-04- 07-02/2) и Минэкономразвития России (письмо от 28 сентября 2009 года №Д08-3156).

Данный подход снижает мотивацию членов Совета директоров на достижение поставленных KPI, также не способствует привлечению передовых управленческих кадров к работе в Советах директоров компаний с государственным участием, особенно средних и малых, где присутствует «кадровый голод».

Согласно передовой практике в области корпоративного управления, не рекомендуется увязывать размер вознаграждения членов Совета директоров с краткосрочными результатами деятельности обществ, в том числе и финансовыми. Это должно предотвратить деятельность, направленную на достижение только краткосрочных показателей, всё-таки совет директоров орган стратегического управления и развития. Поэтому есть необходимость рассмотрения помимо фиксированного вознаграждения, переменную часть – бонусы, премии, (опционы для крупных компаний, так как для непубличных компаний это не эффективно).

Размер бонуса для директоров средних государственных компаний может быть привязан к динамике роста дивидендов, выплачиваемых акционеру, или к показателю роста добавочной стоимости.

 

Вопросы при внедрении системы оценки деятельности совета:

• как часто проводится оценка деятельности членов Совета директоров?
• уделяется ли внимание при оценке деятельности членов количество времени, затраченное на работу в Совете?
• производится оценка сбалансированности знаний и практических навыков в Совете директоров?
• соблюдается баланс заседаний (очных/заочных) Совета?
• оценивается ли индивидуальная дисциплина членов Совета и комитетов при посещении очных заседаний?
• как оценивается личный вклад члена совета/комитета в его работу?
• производится ли оценка работы комитетов Совета директоров и других систем корпоративного управления?
• проводится ли по результатам оценки выработка рекомендаций для дальнейшего улучшения процессов корпоративного управления?
• производится ли раскрытие информации о размерах вознаграждений членов Советов директоров, ревизионных комиссий и др.?

 

Политика вознаграждения топ-менеджмента

• поощрение выдающихся результатов в работе, основанных на общей и индивидуальной оценке;
• привлечение и дальнейшее удержание лучших сотрудников (топ-менеджеров), ориентируя их на достижение поставленных целей через систему мотивации;
• постановка KPI для системы мотивации, ориентированной на достижение заявленных показателей;
• утверждение условий договора с единоличным исполнительным органом компании;
• привлечение консалтинговых компаний по вопросам, связанным с выплатой вознаграждений и системой мотивации.

 

Оценка топ-менеджмента

• как часто оценивается деятельность управленческой команды?
• виды критериев (объективные / субъективные), которые применяются для оценки менеджеров высшего звена?
• обращается ли внимание на достижения личных показателей, а не только на работу управленческой команды в целом?
• учитывается образовательный уровень, развитие навыков и компетенций при оценке менеджеров?
• являются ли результаты оценки публичными и влияют ли в дальнейшем на размер вознаграждения.

 

Для чего нужен комитета по кадрам и вознаграждениям:

• выстраивание прозрачных процедур для развития системы мотивации для топ-менеджеров;
• определение индивидуальной структуры вознаграждения для каждого члена Совета;
• обеспечение невмешательства члена Совета директоров при определении уровня его персонального вознаграждения;
• обеспечение рыночного уровня вознаграждения для того, чтобы привлечь и удержать члена Совета директоров;
• создание системы вознаграждения генерального директора, привязанной как к личным результатам его деятельности, так и к результатам деятельности компании в целом;
• нахождение баланса интересов и избежание доминирования генерального директора, председателя совета директоров, акционера в процессе выбора члена совета;
• стремиться к тому, чтобы комитет состоял в основном из независимых директоров, учитывая при этом, что независимость может быть лишь кажущейся, в том числе, если независимые директора являются частью «клуба».