Так как в условиях кризиса возросли внешние и внутренние угрозы для бизнеса, все более востребованным становится создание комитета по стратегии при советах директоров.

Рассказывает эксперт «Антикризисного менеджера» Константин Поздняков, декан факультета Международного туризма, спорта и гостиничного бизнеса, доцент Департамента менеджмента Финансового университета при Правительстве РФ. Кандидат экономических наук, MBA.

 

Задачи управления при поддержке комитетов

На базе действующих комитетов осуществляется подготовка решений Советов директоров и ключевых управленческих стратегических инициатив, которые Совет не в состоянии осуществить во время своих заседаний.

Каждая компания отбирает для себя несколько комитетов, в зависимости от своих задач и ресурсов, чаще всего встречаются комитеты по аудиту, по стратегии и вознаграждению.

В ряде развитых в области корпоративного управления стран наличие комитетов обязательно для обеспечения выполнения членами Совета директоров ключевых функций управления. В России создание подобных комитетов носит рекомендательный характер в соответствии с «Кодексом корпоративного управления», принятого Центральным Банком РФ в 2014 году.

 

Преимущества комитетов при Советах директоров:

• Возможность концентрации внимания на конкретном вопросе и формирование при Совете директоров специализированной деятельности и компетенцией;
• если деятельность комитета не носит «декоративный» характер, следует ожидать снижения нагрузки на членов Совета. В ходе работы оказание поддержки в процессе принятия решений и преодоление неразрешимых разногласий в Совете директоров, выделение большего количества времени и внимания для рассмотрения стратегически значимых решений;
• создание дополнительного экспертного ресурса для менеджеров, занимающихся исполнительным управлением в компании;
• внешние и независимые директора получают возможность выполнять надзорную функцию без непосредственного взаимодействия с исполнительными директорами, но под контролем Совета директоров, что важно с точки зрения контроля использования полученной информации, особенно на первоначальной стадии построения взаимоотношений в рамках деятельности внутри Совета.

 

Недостатки дополнительной управленческой надстройки:

• увеличение документооборота и бюрократических процедур, увеличение временных затрат у исполнительных директоров и менеджеров на обработку запросов комитета (увеличение объемов отчетности и координации);
• опасность отдаления работы комитета от работы Совета директоров в случае несогласованности их планов работ на корпоративный год;
• некоторые исполнительные директора могут посчитать, что они остались не у дел, или воспринимать себя «второсортными» членами Совета директоров,  так как зачастую не получают вознаграждение за свою деятельность в рамках Совета.
• формирование действующих комитетов связано с определенным уровнем затрат, и не только материальных.

 

При создании комитета надо ответить на вопросы:

• ценность созданного комитета;
• роль комитета для совета и компании;
• персональный состав комитета;
• результаты его работы;
• подотчетность комитета в своей работе;
• срок существования и порядок периодической оценки комитета;
• имеющиеся уже комитеты;
• необходимые комитеты для деятельности Совета директоров.

 

Вопросы для членов Совета директоров и комитета по стратегии при разработке долгосрочной программы развития:

1. Положение и место предприятия на рынке в данный момент времени?
2. Место компании при текущих темпах развития через три, пять, десять лет?
3. И самый главный вопрос, приемлема ли такая перспектива для акционеров компании? В том случае, если полученные ответы не удовлетворяют совет директоров и акционера, необходимо предпринять следующие действия: рассмотреть варианты смены управленческой команды, корректировки акционерной и бизнес стратегий.

К приоритетным стратегическим целям следует отнести: долю по основным продуктам на приоритетном рынке деятельности для предприятия, модернизацию и инновационное развитие, финансовую эффективность и устойчивость, энергоэффективность и энергосбережение, повышение инвестиционной привлекательности бизнеса.

 

Четыре основных этапа разработки стратегии:

1. Анализ деятельности ПАО в сравнении с аналогичными организациями на рынке;
2. Определение стратегических целей развития компании;
3. Разработка мероприятий, обеспечивающих достижение стратегических целей к поставленным срокам;
4. Разработка и корректировка внутренних документов ПАО, а также сопутствующих инструментов.

В качестве анализа деятельности ПАО при формировании программы долгосрочного развития рекомендуется использовать следующие показатели: рентабельность по чистой прибыли, структуру долговой нагрузки и ликвидность, структуру издержек, портфель производимой продукции, рынки сбыта, структуру поставщиков, производительность труда, расходы на НИОКР.

 

Стратегические цели развития компании по следующим критериям:

Доля по основным продуктам на приоритетном рынке деятельности для предприятия, модернизация и инновационное развитие, себестоимость на рубль продаж, увеличение производительности труда, финансовая эффективность и устойчивость, рентабельность по чистой прибыли, умеренная долговая нагрузка, ликвидность, энерго- и ресурсосбережение.

 

Мероприятия для выполнения стратегических задач:

• по выстраиванию корпоративной структуры
• производственные
• финансовые
• управленческие
• кадровые мероприятия.

С учетом дороговизны приобретения и внедрения ERP систем с целью анализа финансовой деятельности компании и выполнения установленных ключевых показателей эффективности сотрудникам контрольных подразделений средних и малых компаний необходимо рассмотреть возможность разработки интерактивной модели деятельности, как вариант с помощью программы Microsoft Excel.

 

Задачи Совета директоров и комитета по стратегии при разработки программы развития:

1. Анализ среды: составление карты «стейкхолдеров» – ожиданий акционеров и ключевых сторон, их стратегий и ограничений в отношении компании; при необходимости поиск и привлечение консультантов; критический анализ данных, предоставленных менеджментом.
2. Разработка и утверждение: формулирование и согласование с акционерами направления развития, видения стратегических целей; анализ возможных вариантов стратегии, представленных менеджментом, в том числе рисков каждого из вариантов; утверждение стратегии (в формате защиты); утверждение бизнес-плана, бюджета на основании стратегии.
3. Исполнение: проведение комплексной оценки исполнения всех элементов стратегии; рассмотрение стратегических вопросов на каждом заседании Совета; текущее информирование Совета директоров: ключевые события в отрасли/компании/экономике. Показатели деятельности и отклонения от плана; обсуждение исполнения стратегии с менеджментом; встречи с крупными акционерами для получения обратной связи/информирования о достижении контрольных точек.
4. Оценка корректировка: пересмотр и корректировка краткосрочных и долгосрочных параметров стратегии по итогам комплексной оценки; организация процесса корректировки стратегии; пересмотр бюджета, инвестиционного плана и бизнес-плана/утверждение их советом директоров; кадровые перестановки; изменение параметров системы мотивации.

 

Сигналы, указывающие Совету директоров на необходимость изменения стратегии

Директора и функциональные руководители определяют миссию, цели и задачи компании по-разному; изменение внешних факторов не влечет за собой изменение стратегии; внутренние и внешние стратегические риски не выявлены; несоответствие стратегии и внутренних возможностей; несоответствие между функциональной и корпоративной стратегиями; корпоративные задачи сформулированы нечетко; противоречия или недостатки в бизнес-процессах; высокая производительность, низкая эффективность; личные цели единоличного исполнительного органа и других топ-менеджеров не соответствуют стратегии; стратегия не пересматривалась более года.

 

Польза комитета по стратегии в рамках Совета директоров

Облегчает и обеспечивает регулярное рассмотрение вопросов стратегии Советом; конкретизирует и персонализирует обязанности и ответственность, что также способствует повышению профессионализма деятельности Совета; позволяет усилить коммуникацию с исполнительным менеджментом и ускорить достижение консенсуса, необходимого для реализации стратегии.

 

Ограничения комитета по стратегии в рамках Совета директоров

Результаты должны одновременно становиться достоянием всего Совета; комитет не должен выходить за рамки собственных полномочий, например, принимать на себя роль Совета директоров и менеджмента; комитет должен способствовать разгрузке Совета директоров, а не создавать дополнительную нагрузку на него; комитет не должен повышать «забюрократизированность» Совета директоров.