О радистке Кэт, эффективных внутренних коммуникациях в компании и результатах бизнеса – журнал для бизнеса О радистке Кэт, эффективных внутренних коммуникациях в компании и результатах бизнеса – журнал для бизнеса
Июнь 2018

О радистке Кэт, эффективных внутренних коммуникациях в компании и результатах бизнеса


 

Что такое внутренние коммуникации и для чего они нужны в современной компании расскажет эксперт «Антикризисного менеджера», управленец с 20-летним стажем, маркетолог, бизнес-тренер, карьерный консультант и журналист Елена Бородина.

 

Елена Бородина

Елена Бородина, работала советником губернатора Тюменской области, директором по маркетингу в ГСК «Югория», СК «Гута-Страхование» и «BL Group», директором по оргразвитию и персоналу в МЕДСИ «АФК Система», председателем тендерного комитета концерна КРОСТ. Руководитель проектов федерального уровня с увеличением продаж на 50-60% за год.

-Елена, сейчас информации о правильном использовании внутренних ресурсов компании более чем достаточно, – Agile, «бирюзовые организации», SCRUM, масса тренеров и тренингов, а собственники бизнеса жалуются на то, что не хватает высококлассных специалистов, высока текучка кадров, не работает мотивация. В чем же дело?

Елена Бородина: Помните фильм «Семнадцать мгновений весны»? советская разведчица, радистка Кэт, попала под бомбежку, была контужена, и когда начались роды, она закричала «мама!» по –русски.

Мы вернемся к этому эпизоду, а сейчас давайте проанализируем, почему не все иностранные подходы срабатывают в российских компаниях.

Почему не все иностранные подходы срабатывают в российских компаниях? Почему в корпорации так сложно работать? Что произошло? Кто сегодня нанимает персонал в компаниях? Чтобы ответить на эти вопросы давайте сначала вспомним опыт советских компаний.

Во главе предприятия стоял директор, ему подчинялись заместители директора, главный инженер, начальники цехов, главный экономист, главный бухгалтер, другие руководители. Далее в иерархии – ИТР, специалисты, рабочие. Так вот между руководством и рядовыми сотрудниками было ядро, структура, которая называлась партийный комитет — ПАРТКОМ (+комитет комсомола), на который были возложены такие функции, как: идеология, развитие осознанности и мотивация.

советское предприятие

Задачами партийного комитета было внедрение ценностей: патриотизма, добросовестности, честности, трудолюбия, культивировались традиции, ориентированные на укрепление связей «человек – предприятие – отрасль – страна». Активно развивалось наставничество, формировался кадровый резерв. Организация мероприятий носила смысловой характер (праздники, субботники, рейды, поездки, обмен опытом). Молодые люди, родившиеся после распада Советского Союз, не знают глубины этих процессов, и осуждающе, или, на худой конец, снисходительно относятся к опыту этого периода. И напрасно.

 

-А еще были профкомы

Елена Бородина: Разумеется, в каждой организации был профком. Какие у него задачи? Это защита интересов членов профсоюза, лечение и отдых, детский организованный отдых, работа с ветеранами.

 

-А кадровая служба? За что она отвечала ?

Елена Бородина: Кадровик осуществлял и формализовал отношения работодателя с работником в рамках Трудового Кодекса.

Кадровики принимали на работу, увольняли с работы, вели воинский учет, это был вспомогательный, бэкофис, говоря сегодняшним языком, и кадровик был оператором взаимоотношения работодателя и работника в рамках установленного законодательства, ни больше, ни меньше.

С распадом Союза мы потеряли очень важные вещи: функции, которые лежали в зоне ответственности партийных и комсомольских органов, а также (там, где не сохранились профсоюзы, а это весь средний и малый бизнес) роль профессиональных союзов, просто «повисла» в воздухе. «Кадровиков» на западный манер стали называть HR – директора, и началась совсем другая история.

 

-Елена, но ведь современные HR-специалисты на голову выше кадровиков с советского предприятия по уровню знаний!

Елена Бородина: Верно. Вопрос: каких знаний?

Огромное количество тестов, оценка персонала по второстепенным компетенциям, модные KPI, разработанные в недрах HR-служб, которые работают не так, как ожидалось, новые модные слова event, team building, team spirit вытеснили понятные русские слова. Корпоративная политика, миссия и ценности, которые «висят на сайте». Плохого в корпоративном отдыхе нет ничего, вопрос только в том, зачем мы это делаем и как это связано с главным показателем бизнеса: прибылью?

 

-И какие пути решения Вы видите?

Елена Бородина: На самом деле во многих крупных структурах есть Департаменты внутренних коммуникаций, и я знаю очень сильных специалистов в этом направлении, которые умеют выстраивать коммуникации всех типов – ТОП-ТОП, сотрудники-сотрудники, ТОП-сотрудники, а также внутренние, внешние и интерактивные. В таких компаниях действительно работает система мотивации, и, как правило, это установка собственника бизнеса, живущего в парадигме «бизнес-это люди», а не «бизнес-это деньги».

Елена Бородина

Однако, в любой компании можно построить «команду ключевых специалистов», и не факт, что в нее войдут только ТОПы, отбор в такие команды должен быть очень экологичным, опирающимся на внутренние ценности каждого сотрудника, по максимуму совпадающим с ценностями компании. Тогда и система корпоративных ценностей будет не «внедряться», а формироваться снизу – вверх.

 

-Есть тренеры или компании, которые занимаются командообразованием?

Елена Бородина: Есть. Приходят, «командообразовывают» и уходят. Потому что внедрение – это уже не задача тренера, а самой компании. Так и получается – обучили, «прокачали скиллы», натренировали, а прошло пару месяцев, и всё сначала.

Не случайно появились молодые новые профессии трекера, трабл шутера, это люди – «решающие вопросы» внутри организации, консультанты на длительные период.

Но и это до конца не решает проблемы. Именно создание «ядра ключевых специалистов» позволяет решать такие важнейшие задачи, как эффективное использование внутренних ресурсов, увеличение ключевых показателей бизнеса, увеличение жизненного цикла организации, капитализация бренда. И принципы работы «ядра» те же самые, что когда-то были в идеологической надстройке любого предприятия.

«Ядро» имеет свой кодекс, обучение и развитие «ключевых» происходит по особой программе, опирающейся на развитие мягких навыков, или, как в 2017 году определили в Давосе, soft skills-тех самых навыков, которые нужны помимо профессиональных. Это важнейшие навыки, скорее, требование турбулентно меняющегося потока информации – комплексное решение проблем, критическое мышление, креативность в широком смысле, умение управлять людьми, коллаборация, принятие самостоятельных решений, эмоциональный интеллект и нейропластичность, переговоры, когнитивная гибкость мышления.

И только после этого принимается программа обучения для остальных подразделений компании и рядовых сотрудников. «Ядро» принимает участие в решении стратегических задач компании, ориентировано на конечные результаты.

 

-Елена, у Вас есть примеры создания таких команд?

Елена Бородина: Да, конечно! Глубина проектов 3-5 и более лет. Такие проекты не могут быть простыми и короткими. Это, как я говорю, «долго, дорого, больно».

На самом деле применяются исключительно экологичные методы и приемы, вовлеченность сотрудников максимальна при таком подходе, и это гораздо дешевле, чем два копроратива – летний + новогодний. Первые результаты видны через 4-6 месяцев, а программа длится год и более.

 

-Так что же, тренеры не нужны?

Елена Бородина: Нужны, очень нужны. Но в рамках общей Программы. Именно тренеры приносят в компании новые инструменты, адаптируют их под задачу, ведь невозможно опираясь на старый опыт не использовать новые, прогрессивные знания, технологии, методики. Важно не очароваться модными терминами и не потерять время на ненужные эксперименты. И, как часто бывает, вдруг выясняется, что в компании давным-давно используется, например, SCRUM – подход, только слова такого там и не знали вовсе.

Елена Бородина

-А как же тогда лидеры, и как работать с ними?

Елена Бородина: Осторожно отношусь к лидерским тренингам. Не все могут быть лидерами, и не должны, да и не надо. «Сыгранная» команда, основанная на общих человеческих и профессиональных ценностях –состоит из личностей, у каждой из которых свой персональный бренд. Это не означает, что все вдруг станут публичными и «звездами», это всего лишь осознанный подход к своей карьере, с учетом, как тебя воспринимают окружающие. Есть много примеров, когда из отличного специалиста получался весьма посредственные руководитель. А это всегда травма, и потери как для человека, так и для компании, в том числе выраженные в деньгах.

 

-То есть Вы за то, чтобы опираться на российский, в том числе советский опыт?

Елена Бородина: Именно так. Российский менталитет очень отличается от японского, или американского. Видела предприятия, на которых внедрялся кайдзен. Прекрасный подход, но «прикрутить» к российскому предприятию не получилось, японцы – другие люди. То же с Agile – подходом, методом спиральной динамики, да много чего есть на рынке модного, но не всегда применимого. Нужно брать лучшее, адаптировать, использовать, или не использовать, и обязательно знать, что есть инновационного и интересного, но опираться все же на наши, исконные особенности и традиции.

Просто хочу напомнить, что в критической ситуации радистка Кэт, прекрасно владевшая немецким языком, «мама» кричала все же по – русски.



Поделиться в Социальных сетях



Добавить комментарий